Hace un mes escribí sobre la resistencia invisible: esa que nace en los pasillos, junto al café o en conversaciones privadas. No aparece en las reuniones, pero sí en las bromas, los memes y los comentarios irónicos que ayudan a procesar la incertidumbre.

Pero existe otra resistencia al cambio. Una mucho más evidente. La que nace cuando el liderazgo no logra construir convicción. Se manifiesta en un jefe que, con su lenguaje corporal, con las palabras que escoge o con el entusiasmo que no logra transmitir, deja entrever públicamente que él mismo no está convencido de la transformación que debe impulsar.

No me refiero a la legítima discrepancia. Toda organización necesita espacios donde las ideas puedan debatirse antes de tomar decisiones. Creo en los cambios que se discuten donde corresponde y que, una vez decididos, se respaldan sin ambigüedades. Las organizaciones necesitan deliberación antes y convicción después de decidir. Lo que no funciona es reemplazar la deliberación por un comunicado.

Hace algunos años en mi oficina se anunció la creación de un equipo encargado de liderar la transformación de la organización. Junto con ello llegaron nuevas reglas de trabajo: reuniones de pie para hacerlas más breves, metodologías bautizadas con términos deportivos que casi nadie entendía y escritorios sin asignación permanente. Todo venía presentado como una innovación que debíamos adoptar de inmediato.

Mi reacción fue tan simple como simbólica. Cada tarde dejaba sobre mi antiguo escritorio un cartel que decía: Este escritorio está ocupado. Lo retiraba a la mañana siguiente y repetía el ritual. Nunca nadie se sentó ahí. Mi resistencia era visible.

Hoy miro esa reacción con cierta distancia. No fue mi momento más maduro, pero sí fue una señal de algo que la organización no estaba viendo: cuando las personas no entienden el propósito del cambio, terminan resistiendo incluso aquello que, en otras circunstancias, probablemente habrían estado dispuestas a aceptar.

Con el tiempo entendí que el problema nunca fueron las reuniones de pie, los escritorios compartidos ni las metodologías de moda. El problema era otro: nadie había construido una comprensión compartida del cambio antes de intentar modificar los comportamientos.

Los procesos de transformación no fracasan porque las personas rechacen toda novedad. Fracasan cuando quienes deben liderarlos no están a la altura. Es evidente que las decisiones estratégicas no siempre pueden discutirse con toda la organización. Pero, una vez adoptadas, requieren algo indispensable: explicar con honestidad por qué se cambia, qué se espera conseguir y cuáles serán los costos del proceso. Las personas aceptan mucho mejor una mala noticia que una explicación insuficiente.

Lo que alimenta la incertidumbre no siempre es la decisión, sino el vacío que se llena de teorías pesimistas: reestructuraciones, pérdida de poder o despidos. No porque alguien lo haya dicho, sino porque el silencio suele ser el terreno más fértil para las interpretaciones. Y de ahí la escalada. La incertidumbre crece, la confianza se deteriora, poco a poco aparece el cinismo y, con el tiempo, la desafección. En ese momento el problema ya no es el cambio que está en marcha. Es el cambio que vendrá. Porque cuando una organización acumula transformaciones mal explicadas, las personas aprenden a esperar. Esperan que cambie el gerente, que desaparezca la oficina de transformación, que pase la moda o que todo vuelva a ser como antes. El cinismo termina convirtiéndose en un mecanismo de defensa.

Y entonces ya no importa si el escritorio es compartido, si las reuniones son de pie o si cambió la metodología. Cada organización termina encontrando su propia versión del cartel: “Este escritorio está ocupado”.

Las organizaciones necesitan cambiar. No hay demasiada discusión sobre eso. Debemos eso sí analizar cómo se construye ese cambio. Porque cuando las decisiones se toman lejos de quienes deberán implementarlas y el liderazgo no logra construir convicción, las personas no se resisten al cambio, se resisten a perder el sentido de lo que hacen.