Tan preocupada estaba de que los robots actuaran como humanos que se me había olvidado lo que puede ser un humano actuando como robot.

Me refiero a esa persona que se para frente a un grupo y recita lugares comunes para explicar —lo mejor que puede— la estrategia de su empresa, casi siempre en temas relacionados con sostenibilidad. Pero sus gestos, sus ojos, sus poros, su lenguaje físico y verbal muestran otra cosa: que es un relato aprendido. Que no lo conoce más allá de saber que “las cosas se hicieron”. Y que, tarde o temprano, caerá en la frase conocida: “Estamos ayudando a tantas familias”.

Muchas empresas han incorporado la sostenibilidad a su estrategia. Pero una cosa es que la estrategia exista, y otra muy distinta es que quienes deben explicarla logren transmitir sentido, convicción y conocimiento real. Ahí aparece una zona menos conversada: la de las actitudes robóticas de algunos jefes, que más que abrir una conversación, parecen intentar convencernos de que lo saben todo y que todo está bajo control.

Por eso, algo que debemos evitar es el efecto túnel: conversaciones que siempre terminan en el lugar donde quien lidera el relato se siente seguro, donde encuentra cifras que sostienen sus argumentos y donde evita aquello que podría incomodarlo. Pienso en cómo estas actitudes modelan la insatisfacción del talento joven, acostumbrado a dinámicas más cambiantes, a estrategias flexibles y a formas distintas de resiliencia y sobrevivencia. La lógica del “yo sé más que tú” o del “solo hablaremos de esto” ya no resulta. Hay que abrir la cancha. Porque, muchas veces, de lugares inesperados aparecen soluciones que no habíamos visto. Y para eso es crucial generar espacios de reflexión con los equipos y escuchar voces distintas.

El jefe “robot”, llamémoslo así, no es necesariamente frío. Es alguien que responde siempre correctamente; evita el conflicto o la vulnerabilidad; habla en frases corporativas vacías; opera en modo permanente de eficiencia; reemplaza reflexión por proceso; y se vuelve predecible, emocionalmente plano. Lo hemos visto y lo hemos escuchado. Y supongo que coincidirán conmigo: no le creemos mucho.

La evidencia muestra que muchos altos ejecutivos desarrollan mecanismos de supresión emocional para sostener desempeño bajo presión constante. Con el tiempo, administran más las interacciones, reciben menos contradicción y se vuelven líderes más cautos, estandarizados y menos espontáneos. La psicología social ha mostrado que el poder prolongado puede reducir la capacidad de leer emocionalmente a otros. No porque las personas se vuelvan malas, sino porque reciben menos contradicción, operan más desde abstracciones y pasan más tiempo con métricas que con consecuencias humanas directas.

Por eso, no es tan difícil contribuir a formar jefes más humanos. Recetas hay varias. Pero una que nunca falla —y vuelvo a la sostenibilidad— es ayudarles a ver cómo la estrategia elegida se alinea con la estrategia global de la compañía; cómo contribuye a crear valor de largo plazo; y cómo se conecta con el propósito de la organización y de las personas que trabajan en ella.

Para ello, en las reuniones con el líder, los equipos deben llevar los temas preparados, las cifras al día y evitar gastar tiempo en contextos que todos conocen. También es necesario llevar a los líderes a terreno, generar conversaciones abiertas y abrir espacios para entender, desde perspectivas diversas, lo que muchas veces parece una realidad homogénea. En las presentaciones, usar experiencias propias y evitar relatos vacíos o propagandísticos sigue siendo una buena forma de ganar atención y credibilidad. Y cuando llegue el momento de contar la historia, hacerlo con palabras propias y convicción.

Así, la próxima vez que un jefe se pare en un escenario a explicar la estrategia de sostenibilidad de la empresa, esperemos que no solo diga lo correcto, sino que nos haga sentir orgullo de escucharlo. Porque es cierto: las organizaciones modernas han logrado producir líderes extraordinariamente eficientes. La pregunta es si, en el proceso, no estaremos apagando aquello que hace creíble, y humano, el liderazgo.