El liderazgo directivo y profesional incide decisivamente en los logros de los alumnos de un colegio, y de ahí el interés en identificar los obstáculos que dificultan que ese aspecto se despliegue en todo su potencial.

La experiencia chilena muestra que planteles escolares similares en términos de la composición sociocultural de sus estudiantes, del número de profesores y de alumnos por sala de clases y de recursos disponibles pueden tener desempeños educativos muy distintos. Entre esos establecimientos puede haber diferencias en puntaje Simce de 75 puntos o más y tasas de repitencia que difieren en un 100 por ciento o más, entre otros factores. Un elemento fundamental para explicar esas diferencias son las capacidades directivas y profesionales dentro de esos recintos educacionales.

Para potenciar el liderazgo pedagógico de los directores se han desarrollado diversas iniciativas en el país. Desde hace más de diez años se promueve el Marco de la Buena Dirección, actualizado en 2015, y en 2011 se legisló para que la selección de los directores de establecimientos municipales se realizara a través del Sistema de Alta Dirección Pública, aunque esta participa solo de modo indirecto. Este proceso comenzó en 2012 y se han nombrado poco más de mil 400 directores a través de esta vía (el número de procesos es el doble, pero muchos de ellos se declaran desiertos o se anulan).

Un estudio de la Facultad de Educación de la Universidad Diego Portales registró las experiencias de un conjunto representativo de directores elegidos a través de este mecanismo, y pese a consignar el entusiasmo de los seleccionados al asumir sus tareas, identifica un conjunto de barreras que rápidamente van erosionando esa vitalidad.

La primera es que su instalación en los establecimientos rara vez es acompañada apropiadamente por los sostenedores. Por un lado, los directores no tienen un informe que describa, por ejemplo, lo que se ha estado haciendo en el plantel, los procesos pendientes y las tareas más urgentes. Hay un aprendizaje informal sobre la base de la información que recolectan de distintos miembros de la comunidad. Por otro, en algunas ocasiones no son ni siquiera apropiadamente presentados a la comunidad. En estas circunstancias, la puesta en marcha de un nuevo proyecto educacional se demora más de lo necesario y eventualmente se pueden resentir las confianzas. Esta constatación nos informa también de la escasa capacidad de los sostenedores, los municipios, para poner atención a detalles relevantes de su gestión. Esa debilidad debiera tenerse en cuenta ahora que se discute una nueva institucionalidad de la educación pública.

Otra barrera importante es la burocracia con la que deben lidiar en su gestión. Tienen poca autonomía efectiva, lo que hace más lento el proceso de toma de decisiones, y debe recordarse que los controles administrativos en los últimos años han aumentado de manera significativa, distrayendo a los directores de la gestión más propiamente pedagógica.

Asimismo, a pesar de que la ley les permite elegir a sus equipos directivos, son muchos los casos en los que esta posibilidad no se materializa por razones que no tienen que ver con una buena evaluación de los titulares al momento de ocupar el cargo. Todas estas dificultades, a las que se suma el hecho de que en muchos casos los directores reemplazados permanecen en las escuelas o liceos, impiden que se desplieguen en plenitud los liderazgos directivos, haciendo más ardua la tarea de lograr planteles efectivos.