Confundir armonía con confianza es uno de los errores más caros que cometen los líderes.

Hace un par de años, una empresa de consumo masivo lanzó un producto nuevo. El proceso duró dieciséis meses, involucró a cuatro áreas y costó lo que cuesta ese tipo de proyectos. El lanzamiento fue un fracaso: las ventas no llegaron ni al 40% de la proyección en los primeros seis meses. Cuando el gerente general reunió al equipo para entender qué había pasado, algo llamó la atención: casi todos sabían, desde mucho antes, que el precio era demasiado alto para el segmento al que apuntaban. Lo sabían en márketing, en ventas, incluso en finanzas. Nadie lo dijo. O, más precisamente, nadie lo dijo así, abiertamente y menos cuando todavía servía de algo.

En muchas organizaciones se asume que un equipo sin roces es un equipo afiatado. Se confunde la ausencia de preguntas con equipos maduros y “orientados a la tarea”. Y sí, claro, el equipo funciona, pero rinde menos de lo que podría. Los datos dicen que las reuniones terminan a tiempo, los correos se responden, los plazos se cumplen. Pero no dicen nada sobre la información más valiosa —la duda, la advertencia, la opinión contraria— que se queda en la cabeza de alguien que aprendió que no vale la pena hablar.

El problema actual es que muchas personas trabajan sin decir lo que saben o lo que dudan. Y cuando las personas no pueden opinar, empiezan a desconectarse: dejan de estar realmente presentes y pasan a un modo automático, el de solo cumplir. Y en esa desconexión, dejan de agregar valor y se alejan de un lugar virtuoso donde sienten esas “endorfinas que se activan” cada vez que hacen un aporte. Sabemos que los equipos que rinden más no son los que tienen a las mejores personas, sino los que crean condiciones para que esas personas se arriesguen. Para que digan “esto no va a funcionar” antes de que sea tarde. Para que pregunten. Son equipos que tienen métodos de trabajo, que además de cumplir procesos, buscan mirar los problemas desde muchos ángulos.

Eso no ocurre en equipos que solo cumplen. Ocurre en equipos donde las personas saben que pueden levantar la mano, plantear una duda o cuestionar una decisión sin pagar un costo por hacerlo. Y el precio de no tener esta cultura es invisible en el corto plazo y alto en el largo: proyectos que avanzan en la dirección equivocada, decisiones tomadas sin información que alguien tenía y talento que se va en silencio.

¿Cuánto de esto sabe el gerente general? ¿Quién se atreve a decirle que los equipos hacia abajo no tienen espacios sanos de trabajo? Esa cierta ceguera organizacional donde el líder del líder —y muchas veces el líder de ese líder— no está en esas conversaciones y solo ve resultados, indicadores, cumplimiento de plazos, viene muchas veces modelada: los equipos tienden a replicar la forma en que sus líderes trabajan. Si en la mesa del gerente general no hay espacio para disentir, difícilmente lo habrá en los niveles que siguen. Lo que ocurre arriba no solo decide; también modela. Y esas dinámicas se reproducen, muchas veces sin que nadie lo declare.

¿Qué puede hacer un líder frente a esto? No un taller o una encuesta. Es algo más simple y más exigente: buscar activamente los espacios de disenso. Preguntar quién tiene una duda, quién ve algo distinto, qué riesgo no se está viendo. Y cuando alguien responde —especialmente si es incómodo—, no defenderse. Escuchar. Agradecer. Hacer algo con eso. Buscar el desacuerdo no es abrir espacio al ruido, es modelar un equilibrio más difícil y en mi experiencia hay tres reglas simples que ayudan a lograrlo: decir lo que se piensa a tiempo; hacerlo con evidencia, no con intuiciones sueltas; y hablar sobre el problema, no sobre las personas. Ahí se construye la confianza en los equipos, con reglas simples, que se respetan y permiten avanzar.

Volviendo a la empresa del producto fallido: cuando finalmente se hizo la autopsia, el gerente preguntó por qué nadie había dicho nada sobre el precio. La respuesta fue simple y brutal: “Porque la última vez que alguien cuestionó un número en esta sala, le fue mal”. No hizo falta decir más.