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Desafíos de ESG: por qué importa tanto la ética y la cultura

"...Una gestión ética de negocios debe estar al inicio y en todo el proceso de implementación y ejecución del plan. Hemos visto cada vez más cómo la falta del elemento o visión ética como parte central de la estrategia puede destruir la reputación de una empresa, particularmente hoy, cuando las redes sociales han amplificado el poder de los consumidores..."

Lunes, 23 de mayo de 2022 a las 11:15
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Patricio Véliz
Tiempo atrás, buscando información sobre el rol de los directores, me encontré con el “Modelo” de Robert Tricker, reconocido experto en gobierno corporativo, que explica mediante una gráfica muy sencilla, pero no menos sustantiva, los roles preponderantes del directorio. La figura que propone destaca un grupo de tareas esenciales que pretenden explicar resumidamente los principales deberes y/o responsabilidades del directorio, entre ellos, la formulación de la estrategia y su seguimiento y control, la fijación de políticas, la rendición de cuentas, la relación con reguladores y grupos de interés, entre otros.

Posteriormente, ya hace más de una década, el profesor Jesús Estanislao propuso una modificación a este modelo, haciendo notar que a este conjunto de tareas faltaba agregar la dimensiones “ética”, de “responsabilidad social” y “gobernanza”, para lo cual complementó, o mejor, “expandió”, el referido modelo con tres líneas circulares que lo envuelven, una para la ética, otro para la responsabilidad social y, finalmente, otra para referirse a la cultura de gobierno interno o gobernanza, todos elementos esenciales en la gestión de la empresa.

Lo virtuoso de este esquema está en que de su sola observación se advierte que considerar e integrar cada uno de estos factores es esencial en el proceso de toma de decisiones.

Por oposición, cuando escuchamos hoy hablar de estándares ESG (Environmental, Social and Governance) o ASG (por sus siglas en español) observamos que se “encasilla” cada uno de estos aspectos como temáticas separadas.

Es verdad que la explicación puede estar es que tal división en tres partes o compartimientos se realiza por razones metodológicas, pero lo cierto es que el solo planteamiento conceptual de esta división conduce a confusiones y sesgos que pueden alcanzar luego a la gestión de cada uno de estos universos “separados”.

Lo que es bueno para medir —y recordemos que para eso se crearon los indicadores ESG, como herramienta de medición— no necesariamente es lo indicado para gestionar.

Convengamos en que si tengo tres áreas completamente distintas, que obedecen a problemáticas distintas y no relacionadas entre sí, difícilmente lograré luego explicar lo contrario, es decir, que todo lo que gestiono o hago y todas las decisiones que involucran a la empresa deben integrar estos contenidos diversos.

Lo anterior es perfectamente entendible cuando uno se refiere a la ética. No es adecuada una visión de ella como compartimento. El éxito de una organización está en que su quehacer se funde en valores y principios y ello implica evaluar en cada decisión las variables éticas que pudieran estar asociadas a ese proceso.

Así, decisiones en el ámbito ambiental o con relación a las comunidades claramente tendrán componentes éticas, la sola evaluación de alternativas y opciones, en cualquier orden de cosas, supone una postura de lo correcto o incorrecto.

Entonces, para sintetizar, conforme a este análisis los temas de ética, responsabilidad social y gobernanza parecieran estar mejor descritos y representados en el denominado “Modelo Expandido de Ticker”, por cuanto permite de modo intuitivo percibir la relevancia de dar una mirada global, lo que invita a gestionar de modo integrado todo el proceso de toma de decisiones.

En tanto, en la representación gráfica de indicadores “ESG” (tres elementos del universo “no financiero” de la empresa, la ética hay que “integrarla” dentro de la “G” del acrónimo Gobernanza) como parte de una subparte, me parece que dificulta su posterior gestión y no da cuenta suficiente de su relevancia en la construcción de la cultura organizacional y liderazgo.

En este punto, resulta imposible no referirse a los aportes de Peter Drucker, otro reconocido economista, quien enfatiza la importancia de la creación de una cultura para lograr “hacer las cosas correctas” —ese es el verdadero liderazgo según destaca—, tarea que se impulsa naturalmente desde el directorio, cuyos comportamientos y decisiones resultan fundamentales en la creación de dicha cultura.

Conforme a esto, pareciera perfecto sumar y concordar todas estas miradas reconociendo con ello el planteamiento de Drucker, en cuanto a que un alto desempeño empresarial requiere y depende fundamentalmente de la creación de la cultura adecuada.

Para el éxito de las organizaciones no solo se requiere de un buen plan estratégico, del levantamiento y adecuada gestión de los riesgos que pueden impedir la ejecución de dicho plan y de un equipo ejecutivo de técnica y experiencia capaz de abordar el desafío. A este grupo de elementos debe unirse la ética. Una gestión ética de negocios debe estar al inicio y en todo el proceso de implementación y ejecución de dicho plan.

Hemos visto cada vez más cómo esa falta del elemento o visión ética como parte central de la estrategia puede destruir la reputación de una empresa, particularmente hoy, cuando las redes sociales han amplificado el poder de los consumidores.

El cómo hacemos las cosas ha pasado a integrar el desafío de hacer empresa y en esto los roles del directorio que propone Tricker constituyen una base técnica que requiere fundarse en la ética de Estanislao y finalmente en la promoción y vivencia de una cultura organizacional, que es su expresión práctica, según lo planteado por Drucker.

Finalmente, y más allá de las problemáticas conceptuales asociadas a los temas de ASG, es destacable el avance que se ha logrado en posicionar los temas de ética, compliance y responsabilidad social y medioambiental dentro del ámbito de gestión de la mesa directiva.

Lo relevante ahora es hacer una efectiva gestión, transformando el discurso de las buenas prácticas de negocios en acciones concretas.

Concluyo con los siguientes comentarios, que pretenden sintetizar lo expuesto y que pueden aportar al debate de este tema:

i) Tradicionalmente se ha centrado el rol del directorio en aspectos técnicos: fijación de la estrategia y políticas, mecanismos rendición de cuentas, seguimiento y control de gestión, etc.

ii) Esa mirada requiere complementarse con una visión ética de negocios, cuya promoción es también un deber de la mesa directiva.

iii) La cultura organizacional (“adecuada”, en palabras de Ducker, o funcional para hacer lo correcto) es la expresión práctica y concreta de la visión ética y lo que da real valor y sentido al quehacer de la empresa.

iv) Indicadores ESG o ASG constituyen una herramienta de medición de factores no financieros de las empresas, impulsada por bancos, inversionistas, accionistas y reguladores, para mejorar la proyección de desempeño futuro de aquellas.

v) La disposición de las compañías a gestionar de modo efectivo y veraz estos indicadores es altamente deseable.

Esta gestión tendrá los resultados esperados en la medida que integre los roles más técnicos del directorio con aquellos que le dan sentido y forma (ética, cultura y liderazgo).

* Patricio Véliz Moller es abogado de la Universidad Católica y director académico de los diplomados de Compliance y ESG de Thomson Reuters para Latinoamérica.

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