Empresa Nemotécnico Corredora Recomendación Anterior Recomendación Actual Precio objetivo Fecha Compañía Cervecerías Unidas S.A. CCU (ADR) HSBC Comprar Reducir 15 » 10 21/09/2026 Abstracto Downgrade to Reduce (from Buy); lower TP to USD10 (from USD15 A pesar de los malos resultados durante un cuarto de siglo y del deterioro de la situación, es posible que CCU siga siendo una prioridad menor para Quiñenco y Heineken. Por su parte, Quiñenco ha registrado un retorno total en USD del 3.120% desde 2001 —unas nueve veces el retorno total de CCU y Heineken—, situándose ambas entre las empresas con peor desempeño de nuestra lista de cobertura. En el caso de CCU, resulta cada vez más difícil acelerar la tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) del EBITDA en USD, que ha sido del 1,4% en los últimos 18 años. Asimismo, el ROIC proyectado del 10,7% para 2025 no supera su costo promedio ponderado de capital (WACC), y el ROA, que se ha ido erosionando hasta situarse entre el 3% y el 4% en los últimos años, es el más bajo de nuestro universo global de cobertura del sector de bebidas. Aunque una nueva generación de líderes está ahora al frente de ambos socios de la *joint venture*, diagnosticar y solucionar los problemas de desempeño de CCU podría no ser una prioridad, a pesar de que sus opciones estratégicas se están reduciendo. Nuestro diagnóstico: CCU no cumple con ninguno de los cuatro indicadores de éxito que consideramos necesarios para triunfar en los mercados de bebidas y de capitales: 1. CCU tiene dificultades para generar demanda futura de su producto principal. En su mercado de origen, la CAGR del volumen total de cerveza chilena ha sido de apenas el 1,1% en nueve años, según Euromonitor. Además, ha cedido una cuota significativa del segmento *premium* a Corona, según Global Data. 2. En cuanto a la satisfacción de la demanda, las capacidades digitales de CCU para una ejecución detallada a nivel de punto de venta parecen estar por detrás de las de sus competidores. Es posible que a CCU le falten escala y capital para desarrollar plataformas B2B y herramientas digitales competitivas. 3. No hemos observado en CCU los mecanismos de refuerzo mutuo que otras empresas emplean para equilibrar la cultura a largo plazo necesaria para construir marcas con las exigencias de corto plazo y eficiencia en la cadena de suministro, la fabricación, la logística, las ventas y la distribución. Esta es una responsabilidad que corresponde al director ejecutivo (CEO) y al consejo de administración. 4. Su estrategia de asignación de capital no ha tenido éxito. La expansión a Argentina iniciada en 1995 se topó con vientos en contra macroeconómicos que afectaron duramente a la empresa, la cual ocupaba un lejano segundo lugar en cuota de mercado. Su entrada en 2019 en Colombia —uno de los mercados cerveceros más monopolísticos y blindados del mundo— también parece haber fracasado, dado que ABI concentra el 100 % de los beneficios del sector en el país en lo que va de 2026. ¿Qué ha cambiado para nosotros? En cuanto a las marcas, una ABI con menor endeudamiento cuenta con el impulso necesario para seguir debilitando a CCU en su mercado de origen. Por otro lado, en lo referente a la atención de la demanda, el sistema Coca-Cola está demostrando disponer de mejores herramientas digitales que CCU para el desarrollo del mercado de bebidas en Chile.