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Las fallas detrás de Corpesca

"...El gerente general no tenía una figura que le pusiera límites o impidiera que llevara a cabo las conductas penales cometidas. Si bien la empresa contaba con un oficial de cumplimiento, este no gozaba de la autonomía suficiente para que su control fuera eficiente. Este es un tema no menor (...) Otro error fue que la organización no transmitió en forma oportuna y eficiente la existencia de este manual de prevención ni cómo hacerlo efectivo..."

Viernes, 30 de abril de 2021 a las 11:21
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Felipe Barruel
Hace pocos días se conoció la sentencia de más de 3.600 páginas que condenó al ex senador Orpis, a la ex diputada Asasi y, también, a la empresa Corpesca. En el caso de la compañía —ligada a un importante grupo empresarial—, fue condenada al pago de una multa de 10.000 UTM porque su ex gerente general sobornó a los parlamentarios mencionados, interfiriendo en asuntos legislativos.

La empresa señaló a su favor que contaba con un modelo de prevención, pero lo cierto es que este fue deficiente, al no ser capaz de evitar o prevenir los delitos que cometió su ejecutivo principal. Así las cosas, la empresa también fue sentenciada bajo la figura del régimen de responsabilidad legal de la persona jurídica. La norma castiga penalmente a una compañía cuando los altos los directivos, dueños, altos ejecutivos, o quienes estén bajo su supervisión, cometan ciertos delitos, entre ellos el cohecho o soborno, en beneficio o provecho de la empresa, siempre que los delitos fueran consecuencias de los deberes de control o supervisión.

Distintos expertos e incluso desde la Fiscalía, definen esta sentencia “como histórica”, no por la cuantía de la multa, sino por quiénes son los condenados y porque ha sido la única vez que una empresa ha sido llevada a un juicio oral.

¿Qué falló en el caso de Corpesca? Hubo varias deficiencias. En primer lugar, el gerente general no tenía una figura que le pusiera límites o impidiera que llevara a cabo las conductas penales cometidas. Si bien la empresa contaba con un oficial de cumplimiento, este no gozaba de la autonomía suficiente para que su control fuera eficiente.

Este es un tema no menor. La persona llamada a poner el cortafuego de las conductas delictivas debe gozar de plena autonomía, pero en el caso de Corpesca se trataba del subgerente de administración, un subalterno del gerente general. Con eso, la máxima autoridad, fuera del directorio, no estaba sujeta a ningún tipo de cuestionamiento

Otro error fue que la organización no transmitió en forma oportuna y eficiente la existencia de este manual de prevención ni cómo hacerlo efectivo. Tampoco hubo traspaso a la cultura corporativa y ni siquiera en los anexos de los contratos de sus colaboradores. Por eso es importante entender que la forma de cumplimiento requiere un compromiso con toda la administración para dar a conocer cuáles son los mecanismos de prevención de esas conductas, lo que evidentemente no ocurrió en Corpesca.

En ese sentido, la responsabilidad penal de la persona jurídica castiga las conductas por una doble vertiente. La primera, por el actuar de quienes ejercen altos cargos, pero también por la falta de supervisión que obedece a la ineficacia de la cultura corporativa, de lo que podríamos definir como el “debe ser” de la organización.

Nuestro país, junto con España, es considerado un pionero en esta materia a nivel iberoamericano. Aun así, esta normativa es ambigua respecto a en qué casos se exime de responsabilidad a la organización. Por eso mismo esta sentencia es tan relevante: da ejemplos concretos de las conductas que se espera deban cumplir los altos cargos.

Otra fisura en la norma es que la figura del oficial de cumplimiento tampoco está bien perfilada. Sin ir más lejos, en Corpesca era incapaz de ejercer de manera independiente su cargo. En el caso de las empresas pequeñas, incluso los propios dueños pueden detentar ese cargo, lo que podría prestarse para trampear de igual forma y dejar en el limbo las conductas delictuales, corriendo el riesgo hasta que “me descubran”.

En definitiva, no es suficiente contar con un modelo de prevención que cumpla con la ley en el papel. Siempre es mejor contar con un modelo que no tenerlo, pero también hay que preocuparse de su aplicabilidad en la práctica y de que las personas que ingresen o pertenezcan a la organización asuman ese compromiso de manera efectiva y en todo momento. Eso es lo que finalmente va a dotar a la persona jurídica de un valor agregado versus otra que no lo tenga.

* Felipe Barruel Labarca es socio de Barruel & Borzutzky.

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