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Comunicando en tiempos de crisis

"...Todas las crisis son distintas, no importa el número de profesionales que las gestione ni las veces que se haya manejado con éxito en el pasado. Cada nueva situación equivale a enfrentarse a nuevos retos y analizar cada factor o detalle, por mínimo que sea, puede ser vital. La buena gestión de una crisis siempre se puede aprovechar para transformarla en una oportunidad..."

Lunes, 09 de diciembre de 2019 a las 12:25
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Carolina Sumar y Marisa Méndez

¿Estamos preparados para comunicar en situaciones extraordinarias? Ante una situación de emergencia local o nacional, ¿saben nuestros clientes si nuestros abogados están operativos o nuestras oficinas abiertas? Si uno de nuestros abogados o el propio estudio apareciera en las noticias vinculado a un escándalo, ¿tenemos claro quién es el mejor portavoz y qué decir? Estas situaciones y otras se cubren en los Planes de Contingencia que solo los estudios más grandes e internacionales solían tener preparado. No obstante, la situación de incertidumbre que se vive en varios países del mundo, incluyendo el nuestro, incita a que ese tipo de planificación deje los últimos puestos de la lista de tareas pendientes y sea una prioridad. Hay que comunicarse siempre con los clientes y en situaciones de crisis, hay que intensificar esa comunicación.

El verbo comunicar viene del latín communicare, que significa compartir información. Comunicar tiene como objetivo que nuestro mensaje llegue al destinario y, en situaciones de crisis, esto se vuelve aún más importante. El entorno actual, que se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad, la ambigüedad y los cambios tecnológicos (VUCAT por sus siglas en inglés), hace más necesario que nunca para los estudios de abogados contar con Planes Operativos de Contingencia de Marketing y Comunicación para actuar con agilidad y rapidez ante eventos inesperados. Eventos que pueden significar riesgos reputacionales, peligro de supervivencia de la firma, pérdida de confianza de los clientes y de los empleados o una pérdida de prestigio. Veamos un ejemplo de éxito.

El 12 de febrero de 2005 la Torre Windsor, situada en pleno centro financiero de Madrid, fue destruida por un incendio.

En esa torre de oficinas se encontraba la sede principal de Deloitte, donde trabajaban más de 1200 empleados. El Departamento de Comunicación de la compañía, tras evaluar los diferentes riesgos a los que se enfretaban, abordó un exitoso plan de comunicación tanto externo como interno.

¿En qué consistió este plan de contingencia comunicacional que tenía como objetivo principal el de minimizar los riesgos y volver lo antes posible a la normalidad? La inmediatez de los acontecimientos era su principal inconveniente y la rapidez de reacción junto con responder a todos y cada uno de los públicos afectados, su mayor desafío.

Analicemos el caso del incendio de la Torre Windsor y cómo podemos aplicar las exitosas acciones que tomó Deloitte para sortear esta crisis. Desde el principio la actitud de la compañía fue la proactividad: llevando la iniciativa y adelantándose a los acontecimientos que se sucedían.

1. Identificar claramente quiénes serán los interlocutores para cada una de las situaciones: hay que tener en cuenta que el tiempo es un factor clave en toda planificación de crisis y el Plan de Contingencia debe tener identificados a cada uno de los interlocutores que participarán del proceso. En el caso de Deloitte, el equipo de profesionales que manejó la situación fue muy reducido, para no retrasar las acciones que se tomarían por falta de consenso o unanimidad. Además, la asignación de muchas tareas a personas distintas podía llevar a la descoordinación y, por ende, a la ineficacia. El equipo de profesionales que estuvo al frente de la comunicación tenía a un portavoz único como transmisor de los mensajes principales y contó con la colaboración de portavoces “entrenados”.

2. Identificar los riesgos reputacionales para la firma: es fundamental analizar cuál podría ser el cambio en la percepción de cada uno de los grupos que se relacionan con la firma, tanto en el ámbito interno como en el externo, y actuar en consecuencia. En el caso del incendio del edificio Windsor se identificaron para Deloitte los siguientes riesgos reputacionales: peligro de supervivenvia de la compañía, pérdida de confianza de los clientes, pérdida de información, pérdida de confianza de sus empleados, pérdida del prestigio de la empresa, implicación en las causas del incendio y contagio de la crisis al resto de las firmas Deloitte en el mundo.

3. Acordar los mensajes que daremos y qué medios utilizaremos: tenemos que poder controlar la comunicación y planificar de manera ordenada los mensajes que queremos transmitir. Podemos publicar un comunicado oficial en nuestra página web y, además, realizar anuncios en prensa y redes sociales. En el caso de Deloitte, la estrategia de comunicación se dividió en siete fases. En la primera se emitió un comunicado oficial para enviar un mensaje claro a los medios de comunicación: “Deloitte mantiene su actividad en todo momento”. La fase dos tenía como objetivo transmitir que la compañía no se retrasaría en la entrega de trabajos a sus clientes. El portavoz se encargó de contrarrestar algunas informaciones infundadas sobre la imposibilidad por parte de la firma de hacer frente, en el plazo estipulado, al compromiso adquirido con sus clientes. Las siguientes fases se centraron en que no habrían despidos por parte de Deloitte, en que no existía pérdida de la información de los clientes y el mantenerse al margen de la investigación policial de las causas del incendio. Siempre se transmitieron los mensajes a través del portavoz único y usaron la televisión, la prensa y las emisoras de radio como medios más efectivos.

4. Intensificar la comunicación interna: es necesario que todos los profesionales de la firma estén informados y tratar de unificar la voz de la firma en un solo portavoz, para no producir distorsiones innecesarias ni provocar duplicidad de mensajes ni rumores. Lo que hizo Deloitte fue establecer una comunicación interna en cascada para que todos los empleados recibieran el mensaje con claridad. Se puso a disposición de todos un teléfono de atención al empleado y se envió un mail a cada uno con el mismo comunicado enviado a los medios de comunicación. Además, usaron la intranet de la compañía como medio de comunicación interno. Una vez finalizado el proceso de comunicación de crisis se realizó una encuesta de satisfacción entre los miembros del Comité de Dirección que diariamente conocían las actividades llevadas a cabo por el área de Comunicación de la firma. La encuesta, que se realizó a través del correo electrónico, tenía como propósito conocer la valoración que los altos ejecutivos de Deloitte realizaban de la gestión de la comunicación.

5. Comunicarse con clientes: nos podemos comunicar con ellos directamente y utilizando la home page de nuestra web para insertar los mensajes tranquilizadores. En el caso de Deloitte, el principal objetivo era transmitir a los clientes la seguridad de que se contaba con todo el material referente a sus empresas, para así evitar una desconfianza por parte de ellos y que migraran a la competencia.

6. Gestionar las redes sociales para que no dañen la reputación: la comunicación en redes sociales es una herramienta poderosa y cada vez más importante: se debe medir muy bien lo que se dice, cómo se dice y, sobre todo, para qué se dice. La rapidez acá juega un papel fundamental y se hace necesario tener a un portavoz experto en redes sociales para que pueda transmitir el mensaje de manera eficiente y coherente, monitorizar y detectar cualquier comentario que pudiera perjudicar la reputación de la firma y alinear y entrenar a los profesionales qué tipo de información publicar y cuál es estrictamente confidencial. No solo se gestiona una crisis de comunciación en redes sociales desde el perfil corporativo de la firma, sino también de los perfiles sociales de sus abogados. Deloitte no tuvo que lidiar con esta situación porque las redes sociales no tenían el poder actual. Hoy suponen un enorme desafío que no podemos minimizar.

Todas las crisis son distintas, no importa el número de profesionales que las gestione ni las veces que se haya manejado con éxito en el pasado. Cada nueva situación equivale a enfrentarse a nuevos retos y analizar cada factor o detalle, por mínimo que sea, puede ser vital. La buena gestión de una crisis siempre se puede aprovechar para transformarla en una oportunidad. Si bien no es una tarea fácil, el contar con un Plan de Contingencia de Marketing y Comunicación le entregará a las firmas una seguridad en la toma de decisiones en momentos de crisis.

* Carolina Sumar Said es periodista e ingeniero comercial y Marisa Méndez Sordo es abogada y psicóloga-coach de origen español. Ambas se especializan en consultorías internacionales de gestión de firmas jurídicas.

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