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Fusión, no confusión

"...Si bien el ingreso de grandes firmas al mercado latinoamericano obliga a analizar el momento de la industria y las amenazas que significan para el desarrollo de estudios locales, no necesariamente la respuesta es responder con la misma estrategia. Por cultura, procesos de trabajo, personalidades, facturación, posibilidades de crecimiento y capacidades de especialización, la oportunidad puede fijarse en otros flancos..."

Lunes, 03 de septiembre de 2018 a las 9:33
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Fernando Leñero
Grandes empresas, en proceso de crecimiento e internacionalización, buscan asesores legales regionales que conozcan los distintos mercados en los que desarrollan sus negocios. Estudios de gran envergadura, principalmente europeos, ya ingresan al mercado latinoamericano, ampliando la oferta de servicios a sus clientes. La tecnología ofrece mejoras en gestión y eficiencia, pero amenaza los puestos de trabajo y obliga a un severo control de costos: actualmente en Estados Unidos hay un 20% menos de abogados, lo que se puede atribuir a ese aspecto, aún incipiente.

En este escenario es posible verificar una tendencia regional a la fusión de estudios de abogados como una respuesta al desafío de ser competitivo, ahorrar costos y ofrecer una plataforma de servicios atractiva a los clientes. Parece una opción adecuada ante la irreversible y, en ocasiones, sobredimensionada globalización. Vale la pena entonces detenerse y detectar si estamos frente una tendencia insalvable o si ofrece otras perspectivas a considerar.

Para esto, una simple e inocente pregunta es pertinente: ¿cómo estamos por casa? Si bien el ingreso de grandes firmas al mercado latinoamericano (Garrigues, Dentons, DLA Piper) obliga a analizar el momento de la industria y las amenazas que significan para el desarrollo de estudios locales, no necesariamente la respuesta es responder con la misma estrategia. Por cultura, procesos de trabajo, personalidades, facturación, posibilidades de crecimiento en mercados locales y capacidades de especialización, la oportunidad puede fijarse en otros flancos. Si internamente una oficina reconoce que sus procedimientos, dinámica y estructura de trabajo son incompatibles con otra realidad, en vez de fusión, habrá una arriesgada confusión.

Dos a cinco años demora un proceso de fusión de dos estudios para alinear culturas y procedimientos, integrar softwares de gestión o determinar jerarquías de decisión, entre muchas otras variables de integración, por lo que se trata de un proceso complejo que en su desarrollo acarrea costos que los estudios deben sopesar y siempre tener acoplados a la visión que en un primer momento los reunió: crecer con una mirada global.

Pero, como mencionaba anteriormente, en el diagnóstico interno de cómo están las cosas por casa, si un estudio visualiza que tiene potencialidad para crecer especializándose en sus servicios, cuestión compleja para un estudio global, y ordenar sus procesos para ser más eficiente, la oportunidad no estaría en la tendencia de fusionarse, sino de diferenciarse.

Por mi trabajo he tenido la oportunidad de reunirme con cientos de socios de estudios de abogados. No solo de Chile, sino también de Latinoamérica. Muchas veces algunos me han pedido que les recomiende una firma de otro país, y si bien manejo las métricas, reconozco estudios eficientes con buena gestión y sé las posiciones en prestigiosos rankings, al final del día hay una consideración blanda que me hace contactarlos: la afinidad cultural que estos tengan. Detectar las personalidades de los socios y los procesos de trabajo dice más que los datos duros, los que, claro está, obviamente tienen que ponerse sobre la mesa.

Frente a un escenario globalizado, la fusión o adquisición de estudios de abogados extranjeros es una alternativa, no una condición. Una redefinición estratégica, un camino claro y una oferta de servicios sólida a nivel local es una opción competitiva. Así, la tendencia es a la reflexión estratégica y a la claridad en la visión del negocio, no necesariamente a una fusión que, en algunos casos, puede ser una decisión equivocada.

* Fernando Leñero Jiménez es ingeniero industrial de la Universidad Latina de Costa Rica, MBA de la U. Adolfo Ibáñez y CEO de Lemontech.

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